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DIRECTRICE GENERALE DE L'UNESCO

5) Une nouvelle approche de la gestion

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© UNESCO/M. Ravassard

Le repositionnement du programme et des activités de l’UNESCO n’était qu’un élément de la vision de M. Matsuura. Se rendant compte qu’une mise en œuvre efficace et efficiente doit être soutenue par des pratiques de gestion qui mettent l’accent sur la qualité et l’impact, le Directeur général s’est engagé pendant ces dix années dans un ensemble tout aussi ambitieux de réformes de la gestion.


Il a entrepris de simplifier et de rationaliser la structure du Secrétariat, de renforcer le respect des règles et des procédures, de réorganiser les ressources humaines et de développer l’esprit et la pratique de la transparence et de l’obligation redditionnelle. Ce travail considérable exigeait des gains importants d’efficience et des économies substantielles car il fallait financer tous ces changements avec un budget en diminution.

Une des premières mesures prises en 1999 a consisté à réorganiser la composition du Secrétariat et à lui donner une impulsion nouvelle en mettant en place une structure organisationnelle rationnelle et équilibrée et en clarifiant les rapports hiérarchiques. Les résultats sont visibles dans la grande simplification des profils du personnel avec, par exemple, une diminution de 50 % du nombre des postes du rang de directeur par rapport à 1999. Aujourd’hui, les 102 postes de cette catégorie représentent 5 % du nombre total de postes, et 12 % du nombre des postes du cadre organique et de rang supérieur.

Un autre changement très important a consisté à restituer la gouvernance de la gestion aux secteurs de programme. Chaque secteur a été autonomisé grâce aux nouveaux tableaux de délégation de pouvoirs et d’obligation redditionnelle et soutenu par un bureau exécutif.

La parité entre les sexes a été un engagement fort, si bien qu’aujourd’hui, l’UNESCO a un des taux les plus élevés de représentation des femmes dans le système des Nations Unies. Par exemple, la parité est réalisée de P-1 à P-5, avec 51 % des postes occupés par des femmes. Pour remédier au déséquilibre qui continue d’exister au niveau des hauts responsables, le Directeur général a mis au point un Plan d’action pour améliorer l’égalité des genres, qui propose une série de mesures visant à élever le niveau de représentation des femmes dans les postes de directeur et de rang supérieur pour qu’il atteigne 50 % d’ici à 2015.

Lorsqu’il a pris ses fonctions, le Directeur général s’est engagé à rajeunir le personnel. Entre 1999 et 2008, il y a eu une augmentation de 20 % du nombre des membres du personnel âgés de 30 à 34 ans, et une augmentation de 51 % du nombre de ceux âgés de 35 à 39 ans, ce qui veut dire que le profil du personnel est considérablement rajeuni par rapport à ce qu’il était il y a dix ans. Les 79 nouveaux membres du personnel recrutés depuis 2000 dans des États membres sous-représentés ou non représentés au titre du Programme des jeunes cadres y ont beaucoup contribué, de même qu’ils ont beaucoup contribué à donner au Secrétariat une plus grande diversité géographique, avec un personnel venant de 160 États membres aujourd’hui, contre 144 en juin 2000.

M. Matsuura a compris que le personnel de l’Organisation est son atout le plus précieux et la clé de l’exécution du programme. Un des aspects les plus notables de la réforme a été l’élaboration d’un nouveau cadre pour la politique des ressources humaines, à la suite de l’examen approfondi de tous les aspects de la politique du personnel. Le résultat a été l’adoption d’une politique intégrée du personnel pour établir les systèmes et processus de recrutement par appel à la concurrence, de formation et de perfectionnement, d’évaluation des performances, de promotion au mérite et de mobilité géographique.


Adoption d’une culture de la transparence et de l’obligation redditionnelle

Au cours de ces dix années, M. Matsuura a mis en place une nouvelle culture de la gestion, dans laquelle la définition de résultats escomptés et l’évaluation des performances individuelles et des performances des programmes sont devenues partie intégrante de la vie professionnelle au quotidien. M. Matsuura a mis l’accent sur l’inclusion, avec une approche participative caractérisée par des réunions régulières de l’équipe de direction et le recours à des équipes spéciales ou des groupes de travail composés de membres du personnel de toute l’Organisation pour s’occuper des grandes questions du jour.

En 2001, M. Matsuura a établi le Service d’évaluation et d’audit (IOS), destiné à servir de mécanisme unifié de contrôle couvrant l’audit interne, l’évaluation et les enquêtes pour introduire la transparence et encourager l’amélioration permanente. IOS a été un des premiers services de ce type dans le système des Nations Unies. L’utilisation de l’évaluation des programmes est maintenant largement diffusée et elle renforce la gestion axée sur les résultats à l’UNESCO. Au cours de son second mandat, M. Matsuura a établi le Comité consultatif du contrôle interne, comprenant des experts extérieurs et chargé de conseiller le Directeur général sur les questions d’audit, d’évaluation, de contrôle interne et de gestion des risques. En 2008, un comité de haut niveau sur la gestion des risques a été mis en place pour identifier les risques organisationnels clés, élaborer des plans de mitigation et, à l’avenir, faire de la gestion des risques un aspect permanent et systématique de l’exécution et de la gestion des programmes.

Un bureau de déontologie a aussi été créé récemment, pour conseiller le personnel sur les normes et les questions éthiques, mettre en place et assurer une formation à l’éthique, établir un canal de divulgation volontaire et élaborer des arrangements de divulgation financière.


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Les réalisations du Directeur général :
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La mise en œuvre d’un ambitieux plan décennal

  • 1) Focalisation accrue – concentration et meilleurs résultats

  • 2) Action au niveau des pays – un impact direct sur le terrain

  • 3) Un catalyseur de la coopération internationale

  • 4) Renforcement de la légitimité, visibilité et portée de l’UNESCO

  • 5) Une nouvelle approche de la gestion

  • 6) Défis futurs




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